全国から約1050人が集結！若手社員がつくり上げた社内交流プロジェクト

パナソニック最大の社内交流プロジェクト「Make New Active Day（以下、MNAD）」の第2回目が、2024年11月26日、国立代々木競技場 第二体育館にて開催された。

背景にあったのは、事業領域ごとの組織体制への移行やコロナ禍以降のリモート業務拡大によって、組織の壁を超えた交流が希薄になり、カルチャー改革に向けて組織や世代を超えた社内交流の活性化が課題となっていたこと。そこで、社内交流や若手の主体的な活動をうながすために開催されたのが、MNADだ。2回目の開催となる今回は、参加対象者をミドル、ベテラン層へも拡大し、より活発なコミュニケーションと関係性づくりを生んだ。入社5年以内の若手を中心とした社員のなかから挙手制で集まった18名が、実行委員を務めた。

異なる所属・職種の社員たちは、どのように連携しMNADをつくり上げていったのか。また、この取り組みによりパナソニックにはどんな変化が現れているのか？

和気あいあいとしたムードのなか、第2回の実行委員とアルムナイ（前回の実行委員でサポート役）のメンバーに語ってもらった。

「社内のつながりを広げたい」と若手社員が有志で集結

パナソニック最大規模となる社内交流会MNADは、有志の若手社員で構成された実行委員によって開催された。

交流会では、部署や職種を超えた4つの混成チームが、スポーツ競技やグループワーク、さらに開発・製造・販売の連携強化を向上するテーマで、海外・国内事業場の視察を懸けたピッチコンテストなどに挑戦。MNADは大盛況のうちに幕を閉じ、世代や組織の枠を越えた新しい社内交流のかたちを生み出した。

――MNADの実行委員は、有志で集まったと聞きました。まずは、皆さんが実行委員として立候補した背景を教えてください。

中井私は2024年度入社の1年目ですが、入社後すぐの研修が終わってからは、業務で接する社内メンバーが非常に限られるようになってしまいました。MNADを通じて人脈や業務の幅も広げたいと考え、立候補しました。

手塚私も中井さんと同様、コミュニティーの狭さを感じていました。普段は群馬県の勤務ですが、せっかく9万人も社員のいる会社に所属しているので、もっといろいろな人と関わって、大きな視野で物事を見られるようになりたいと。そこで前回は参加者としてMNADに参加し、今回はぜひ実行委員として関わりたいと感じて応募しました。

太田私も手塚さんと同じ群馬県の勤務なのですが、技術職というのもあり、周りに女性社員があまりいない環境で仕事をしています。そのためロールモデルになるような先輩がおらず、キャリアパスが見えづらいというのが悩みでした。そこで前回、所属事業部外の人とも交流をしたいと考え実行委員として参加しました。その結果、新しい出会いや気づきを得ることができ、MNADも多くの参加者から共感を得ることができました。

ただ、前回は会社としても新たな試みだったので、終わってみると反省点や改善点もたくさん出てきました。限られた準備期間でこの交流会をより良いものにしていくために、今年度の実行委員に協力したいという思いで、アルムナイとして参加することにしました。

――実行委員に任命されてから、どのように準備を進めたのでしょうか？

手塚18名の実行委員が5つのチームに分かれ、それぞれ異なる領域を担当しました。私は、参加者にMNADを自分事ととらえてもらえるよう、目的や狙い、意義を含めた情報発信を行うチームでリーダーを担当しました。MNADの効果が当日だけで終わらないようにするため、事前から参加者同士のチームビルディングを促進し、長期的なつながりを築けるよう事後活動の企画も行いました。

中井私は、参加者同士のコミュニケーションの創出や参加者の学びを深める機会を提供するチームで、リーダーを務めました。公募を経て実行委員が決定し、プロジェクトがキックオフしたのは6月中旬。そこから本番の11月26日まで、約5か月間で準備を進めました。

――アルムナイは運営にどのように関わったのですか？

太田基本的には、それぞれ前回担当したチームに付いてサポートを行いました。私は中井さんチームのアルムナイだったので、まずは前回実施した企画内容について、実施した背景や反響、反省点などを伝え、そのあとは随時相談を受けていました。

中井何かあれば、すぐに太田さんたちへ連絡していましたね（笑）。

――準備のなかで大変だったこと、工夫したことはありますか？

中井期日が決まっているなかでスピーディーに物事を決めていくのが難しかったです。私のチームには実行委員が5人いたのですが、それぞれ拠点も職種も違って、メンバーそれぞれが思い描いている「交流」や「学び」のあり方がまったく違っていました。

より良い交流や学びを提供したい気持ちは一緒でも、ときには意見が食い違い、正解がないなかで議論して決定することに苦労しました。たとえば、ユニットの分け方を決めるときには、「異職種やミドル・ベテランとの交流があったほうが良い」という意見がある一方で、「分社による保有技術の違いについて話したい」「ミドル・ベテランがチーム内にいないほうがなじみやすい雰囲気になる」という意見もありました。

そこで意識したのは、判断の軸を決め、優先順位をつけて進めることでした。最終的には、参加者の属性を考慮しながら、新たなつながりを生むという視点でチームを分けることになりました。

手塚私としてはMNAD当日に参加する人だけではなく、参加しない人に対しても、活動の趣旨や内容を丁寧に伝えることを大切にしました。というのも、交流会には業務時間内に参加することになるので、参加者自身が上司に対して許可を得る必要がありました。そのため、上司の後押しを得ることが重要だったんです。

――通常業務と並行しながら準備を進める面での、大変さはありましたか？

手塚同僚や上司に自分からコミュニケーションを取って、活動に対して理解してもらう必要があったので、それは苦労しましたね。ただ、おかげで周囲の人とより積極的に会話できるようになりました。

太田私は前回実行委員をやっていたとき、ちょうど担当製品の開発がもっとも忙しかった時期と準備期間が被ってしまい、時間の創出に苦労しました。当時はまだ2年目だったこともあり、任された仕事は全部自分でやらなければいけないと思い込んでいました。でも、MNADの経験のおかげで、関係各所と連携し協業をすることでうまく分担できるようになったと感じます。

若手の力で「会社の未来」をつくっていく希望が見えた

――2023年度は、参加対象者である入社5年以下の社員のうち、33％にあたる約1,200名が希望して参加したそうですね。ここまで多くの参加者が集まったのはなぜだったのでしょうか？

太田私は2022年に入社しましたが、当時はコロナ禍のため入社式は東日本と西日本の拠点に分かれ、リモートでつないで実施されました。そのあとの研修でも、同期に会う機会はほとんどないような状況でした。

2020年、2021年の入社式は完全なオンライン開催でしたし、コロナ禍で入社した入社5年以内のメンバーはみんな、「コミュニケーション不足」という共通のフラストレーションを抱えていたのだと思います。だからこそ、対面開催というMNADが社員に響いたのではないかと感じます。実際、従業員満足度調査の結果では、入社5年以内の社員のモチベーションが低下していたという実情もありました。

――2024年度は、約1,050人が参加しました。今回からミドル・ベテラン層も募ったということですが、その理由は？

手塚前回のMNAD終了後のアンケートのなかで、「若手だけで集まるのも良いが、キャリアパスを描くことが難しい」という声がとても多かったことです。MNADの開催テーマには、「①組織力を高める、②（個人の）強みを活かす、③キャリアパスを描く」の3つが設定されていましたが、前回は特に「③キャリアパスを描く」について課題を感じる結果となりました。

中井そこで今回はミドル・ベテラン層を招き、当日の企画としても、世代を超えた交流をうながす内容を検討しました。

太田MNAD終了後には、当日の交流を通じて対話した先輩社員と若手社員のチャットグループができたという声も聞きました。「何かあったらいつでもこのチャットを相談の場にしてください」と、先輩社員のほうからアクションを取ってくださったと。仕事で悩んだとき、同じ部署の先輩社員ではないからこそ相談できるという状況もあると思います。当日だけでは終わらない将来につながる関係をつくる、いい機会になったと思います。

――当日、特に心に残った企画があれば教えてください。

中井私たちが企画したコンテンツの一つに、テーマに沿った内容を1分でプレゼンする「ピッチコンテスト」がありました。このコンテストは、生産性向上やグローバル視野を養う機会としてラーニング要素を強めたもので、総勢336人の社員が手を挙げて参加してくれました。当日の決勝は1,050人が見ているステージで、客席の一番前にはCEOの品田さんをはじめ経営陣がずらりと並ぶなか行われたのですが、これがすごく盛り上がりました。期待を超える素晴らしいプレゼンをしてくれて、やってよかった、と涙が出ました。

太田その決勝を見ていて、思い出した品田さんの言葉があります。私が入社したのは、ちょうど持株会社制への移行により新しい「パナソニック株式会社」ができた2022年の4月1日だったのですが、入社式で品田さんが 「あなたたちはパナソニック株式会社の創業メンバーです」とおっしゃいました。その時、その言葉がすごく胸に響いたのですが、日々の業務に忙殺されるなかでいつの間にか忘れてしまっていて。

太田ピッチコンテストの決勝を見ていたときに、その言葉がふと蘇ってきたんです。 入社5年以内の若手って、社会人としては未熟ですし、一人ひとりの力は小さいと思います。でも、私たち若手の力を合わせれば、会社をより良い方向に変えていくこともできるのではと、期待感を抱きました。

実行委員としての挑戦が生んだ新たな視点と成長

――あらためて、今回のMNADを終えての手応えを教えてください。

手塚MNAD終了後に実施したアンケートでは、分社・職能を超えた交流不足に課題感を持っていた社員のうち、95%が「MNADが課題の解消につながるきっかけになる」と答えました。「その場限りで終わることなく、今後も続く関係性が生まれた」「将来のキャリアにつながるような会話ができた」という意見が多かったですね。

職場の同僚の方々に、「本業と両立して事前準備を頑張る姿を見て、自分たちも元気づけられた」「自分もパナソニックを活気づけていきたい」といった言葉をかけていただき、とてもうれしかったです。

――実行委員として参加して学んだことや、自分自身に生まれた変化にはどのようなものがありますか？

中井私が所属する部署では主にハードの回路設計を担当しており、普段の業務では手戻りがないよう一つひとつ慎重につくり上げていくことが多いのですが、MNADではスタートアップのようなスピード感を持って仕事を進める必要がありました。この経験ができたことで、本業だけでは養えないスキルやマインドが身についたと思います。

手塚まだ本業では先輩から教わりながら仕事を進める立場であるなか、MNADのプロジェクトではチームリーダーとして、メンバーをサポートしたりマネジメントしたりする経験を積むことができてよかったです。同僚や上司、さらには社外の人も含め、さまざまなステークホルダーを巻き込む力は、今後の仕事に生かしていけるのではと感じています。

太田私はMNADへの参加を経て、帰属意識と愛社精神がすごく強くなりました。会社が若手の主体性に任せて挑戦させてくれる環境をくれること自体、ありがたいことだなと。また、所属する組織から出て、さまざまな魅力ある方々と交流できたことで、視野がぐっと広がり、見える景色が大きくなったなと感じます。

パナソニックとして期待する実行委員の「火種」の力

本業ではできない大規模な企画を、構想から運営、実行まで、実行委員として主体的に経験することによって、若手社員の成長速度は格段に上がっている。MNADは今後、毎年実行委員メンバーを入れ替えることで、ポジティブなエネルギーを蓄えた若手をパナソニック社内に増やしていく構想だ。

実行委員の活動を間近で見守ってきたMNADのプロジェクトマネジメントリーダーの平井早苗は、彼らが本業の職場に戻ったときに周囲を鼓舞する「火種」となることを期待しているという。

MNADの成果は多くの外部メディアでも取り上げられているが、これは社内交流の機会が、世の中にも求められていることの証左だろう。他社からもイベントのつくり方などに関する問い合わせを多く受けており、これをきっかけに、企業の垣根を超えて互いのカルチャーを磨き合う取り組みも始まっている。先日も、異業種の大手企業7社から150人の若手が集まり、事業活性化を目指したテーマを設けてディスカッションを行う交流会を実施。パナソニックからは、MNADの歴代実行委員を中心に、推薦制度で参加者を募った。

MNADの成功からは、自らの意志や熱量を持つ人同士が集まり、主体的にチャレンジすることの意義があらためて浮かび上がる。ここから生まれた「火種」が社内にどう伝播し、カルチャーを変革する大きな波へと変わっていくのか。経営戦略の重要な柱としてカルチャー改革を位置付けるパナソニックの今後に期待が高まる。

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