パナソニックが作る「食のインフラ」とは？CCS社・片山栄一社長が語る食の今とこれから

2016年1月、外資金融機関の気鋭のアナリストだった片山栄一が、パナソニックに転身したことはマスメディアでも取り上げられるなど、経済界で大きな注目を集めた。それから7年が経った現在、片山はマネジメントのトップとして、パナソニック株式会社 コールドチェーンソリューションズ社を率いる。入社から現在に至るまでに、片山はどのような変化をパナソニックにもたらしたのか。そして、コールドチェーンソリューションズ社で何を成し遂げようとしているのか。その思いを聞いた。

パナソニックのホールディングス化を推進

―― 最初に、パナソニック入社後から今に至るまでの、片山さんのキャリアについて聞かせてください。

片山パナソニックに入社して最初の役割は本社のM&A担当役員でした。本社は1年で卒業してその後2年間、電動アシスト自転車を事業とするパナソニックサイクルテック株式会社と介護事業を行っているパナソニックエイジフリー株式会社、二つの事業会社の社長を務めました。そして4年前、経営企画担当の役員として本社に戻りました。経営企画時代に主に取り組んだのが当社のホールディングス化でした。

今でもパナソニックというブランドに家電のイメージを持たれる方が多いと思いますが、実は家電事業の売上規模は全体の2割ほど。残りの8割は家電以外のBtoB事業です。半分以上を家電が支えていた時代と違い、今はそれぞれの事業が存在意義や戦略を業界の特性を踏まえて、明確に打ち出すべき事業構造になっているのです。しかし実態は違った。強い事業は本来の強みを発揮できないし、弱い事業はいつまで経っても弱いままでした。

そこで、パナソニックをホールディングス化し、全事業を11の領域の会社に再編する事業会社体制に移行することにしました。各事業会社がその単位で戦っていく覚悟を本気で持ち、戦う集団にしたい、そういう思いを込めたつもりです。当社は過去何度もグループ基本構造の変更にチャレンジしてきました。ドメイン制、カンパニー制、など。しかし結果としてグループがあるべき姿に到達したとは言えません。私は今回が最後のチャンスと捉えています。

11の事業領域の一つがコールドチェーンです。当社は2015年、米国で業界トップのショーケースメーカーであるハスマン社を約15億ドルで買収しました。パナソニックの歴史において、グループ内再編を除くと、ブルーヨンダー、MCA（現：ユニバーサル・スタジオ）に次ぐ大型買収です。北米、日本、中国、アジア・オセアニア一体のグローバル展開に大きな期待が寄せられましたし、実際、当時の当社幹部はコールドチェーンを次の柱にすると宣言していました。

買収後6年が経過、コールドチェーン事業の各地域の連携は決して順調に進んでいたとは言えませんでした。４地域を合わせた事業規模は間違いなく世界一にもかかわらず、十分シナジーを生み出せていなかったのが現実でした。そこで誕生したのがコールドチェーンソリューションズ社（以下、CCS社）です。ハスマン買収の意義や価値をもう一度引き出そうと考え、CCS社はコールドチェーン事業だけに特化した会社として誕生したのです。

環境に優しく、当社が技術的優位性を持つCO2冷凍機技術の相互融通、生産拠点の最適化、デジタル技術のグローバル共通化など、CCSの地域間連携でやれることは無限にあります。そして、シナジーを生み出す鍵は海外にあります。私自身、外資系投資銀行時代、最後の数年は主にアジアのマネジメント業務をしていました。その経験の延長戦上にCCS社トップの仕事があり、しがらみのない外部出身の自分だからこそ挑戦できる領域だと思っています。

生産者と消費者に寄り添い、食を支える

―― CCS社はコールドチェーンという事業を「食のインフラ」という言葉で説明しています。それはどのような意味なのでしょうか。

片山世の中の食のシーンは、家庭の食事いわゆる「内食（中食含む）」と家庭外の食事「外食」に分けられます。前者では、食の流通を行う小売業様向けにショーケースはじめ多くの商材の提供及び整備・保守などを行うサービス事業も行っています。一方、外食では外食企業様が必要とされる業務用冷蔵庫はじめ多くの商材販売とその修理等を行っています。内食・外食を商品とサービスで支えているのがコールドチェーン事業なので「食のインフラ」と呼んでいます。

内食向けで最も事業規模が大きいショーケースは、大型スーパー、コンビニなど多くの食を扱う流通業のお客様でお使い頂いています。北米、日本、オセアニアではトップ企業ですから、お客様の店舗で我々の機器を安定して稼働させ続けることの責任はとても大きく、そのメンテも大事な事業です。ショーケースの「冷やす」を実現する冷凍機では、省エネ・環境貢献できるものをお届けすることを目指しています。この領域でも我々は世界有数の企業の1社です。

一方、厨房事業では、外食業界・領域で貢献をしており、食のインフラを支えております。業務用冷蔵・冷凍庫、製氷機、業務用洗浄機、の三種の神器が主力商品で、ナショナルチェーンの外食企業様や一般外食店の皆様に食のインフラを支える立場でお仕事をさせて頂いています。しかし、より注力したいと考えているのが当社の「達人釜」や「解凍保冷庫」のような差別化商品であり、それを進化させた幅広いビジネスです。

達人釜は簡単に言うと小型の高温高圧調理機で、オリジナルのレトルト商品を多くの外食産業の方が事業にできることを実現させる機器です。当該商品は食品加工業様や一次産業様でも使われており、地域独自のおいしい商品をレトルト食品として販売することに貢献しております。レシピサポートなどもしており、正においしいものを作ることに一役買う事業への進化を狙っています。こうした味への貢献、外食企業様から最終消費者に近づく事業を発展させたいと考えています。

現在の我々は小売業や外食業の皆様を支えることを通じて「食のインフラ」の役割を果たしています。しかし、食の価値連鎖を俯瞰して見ると、生産者が作ったものを消費者へという大きな流れがあります。将来的には川上産業である生産者の皆様や、川下に位置する最終消費者の皆様、どちらの方々にとっても価値のある企業にならなければならないと我々は考えています。広義のコールドチェーン事業ですね。それが食のインフラを支えることの究極の姿です。

ここで少し身近な食に関する危機についてお話させてください。皆さん、今、関東圏の漁港で水揚げされたばかりの魚が大量に破棄されていますが、ご存じでしょうか。収穫しても食べる量が追いつかない。だから捨ててしまう。東京からわずか2時間の港でそんな現実があることを東京にいる人はほとんど知りません。一方でいずれお刺身が食べられなくなるという話もありますよね？

また、地方では地銀経営が厳しくなっていますが、それは裏を返せば、地方の企業が苦しくなっているということです。そしてその中には漁業関連の会社が決して少なくない数で存在しています。食の難しさはそこですね。鮮度の高いものの需要と供給を常にマッチングさせることは非常に難しく、だから経営が厳しくなる。大手でさえこの課題を解決するのは大変です。食の起点である生産物と生産者を支えることが長期的にとても大事な視点なのです。

そこでソリューションの一つになるのが食に関わる加工です。漁業を例にとると、鮮度の維持や価値を高めるのに加工は不可欠です。その一つが急速冷凍を実現する特殊冷凍技術等です。鮮度を保ってロスを生み出さないためにはこうした技術が必要であり、それが川上産業を救うことになります。また、達人釜のような二次加工という意味での加工も大事な貢献です。我々は日々こうした食を支える技術とサービスを磨いていきたいと考えています。

漁業の件はほんの一例、我々CCS社が今後発展させたいと考えている新たな役割は、「数多くの食材のサプライチェーンを支える」ことです。また、最終消費者に直接食品をお届けする領域にも業務範囲を拡大させたいと考えています。受け取り用冷凍・冷蔵ロッカー、冷蔵スマートショーケースなど、消費者が直接食材を手にする機器及びサービスを強化していきたいと考えています。川上と川下の強化を続け、食のインフラを革新し続けることを我々は目指して参ります。

―― 今の話を伺って、コールドチェーンは食品ロスに対するソリューションでもあると思いました。

片山漁業のお話をしたので、食品ロスというキーワードが浮かんで来たのではないでしょうか？確かに食品ロス削減は我々がフォーカスする社会課題の一つですし、そのために食品加工への貢献も考えています。しかし、それが食品ロス問題を解決するかというと、話はそう単純ではありません。極端にいうと、すべての食材を加工食品化すれば、食品ロスは大幅に削減できる。けれども、加工食品ばかり食べたいと思いますか？それでは食品ロス削減に対する意味のある貢献にはなりません。あくまでも拘りは「おいしい」という視点です。

おいしいものしか食べたくないというのは、人間の本能だし、それ自体は悪いことではない。しかし、おいしいにもかかわらず、膨大な量の食品が捨てられている。そこに食品ロスの本質的な問題があります。従って、私にとっての食品ロス削減とは、ほんとうにおいしいものをどれだけ消費者に届けられるか、であり、その視点に軸足があります。先ほどお話しした達人釜も確かにレトルト化するのでロス削減に貢献しますが、本質はおいしいレトルトです。

例えば、生肉を解凍するとドリップと呼ばれる赤い液体が滲み出ますが、あれは肉の旨味や水分。つまり、ふつうに解凍すると旨味も水分も抜けた肉になってしまう。ところが、我々の「解凍保冷庫」、その技術を使うと、ドリップが滲み出ず、非常に良い仕上がりで解凍できる。おいしいものをおいしいまま、最終消費者に届けられれば、需要と供給はマッチしやすくなり、結果的にロス削減ができます。これが私の考える、食品ロスへの意味のある貢献です。

―― 食のインフラとして、くらしになくてはならないにもかかわらず、消費者が日常の中でCCS社、もしくはパナソニックブランドを意識することはほとんどありません。その状況にもどかしさを感じることはありませんか？

片山我々CCS社としては小売業の皆様、外食産業や流通業の方々から必要とされるサプライヤーであることが現時点でのファーストプライオリティであり、消費者への直接的な認知度の高低は今の段階ではさほど重視していません。しかし、パナソニックというブランド名がBのお客様に対して大きな武器になっていることも事実です。その意味でこれは我々だけでなく、パナソニックのBtoB事業全体として、最終消費者の中で認知され続ける会社であることは重要です。

米国のビッグテックなどはCのために構築したインフラでBtoB展開し、巨額の利益を上げてCに再投資する流れを作り上げている。その結果、くらしにおけるスタンダードなブランドとして認知されている。当社も8割がBtoB事業ですが、BtoBtoC事業に発展させる、それが目指すべきビジネスやブランドのあり方かもしれません。先に触れたようにCCS社も既に、最終消費者へ商材やサービスを直接展開し、タッチポイントを増やすことを意識しています。

長期的に考えれば、すべてのビジネスが「ハードウェア製造・販売」ではなく「顧客の創造」が基軸になるでしょう。エンドユーザーを意識して、彼女・彼らに認知してもらえることは顧客創造において極めて重要です。BtoB事業が主力となったパナソニックは、放っておくとブランド力についての意識が低下するリスクは十分あります。長期的にはエンドユーザーに認知される会社であり続けること、これはCCS社だけでなく、当グループ全体のチャレンジですね。

―― そうすると、今後ますます多くのステークホルダーにとって価値のある存在になる必要がありますね。

片山私はもともと金融業界にいたので、株主・投資家重視の経営者と思われることがありますが、少し違います。私は経営者として、ステークホルダーの中で特定の存在だけにフォーカスする考えはありません。株主も従業員もサプライヤーもすべてが大事な存在で、どれか一つの利害関係者を優先する考えはありません。顧客創造を実現して事業を持続的に発展させることが重要であり、何かに軸足を置くとそれが実現できないと考えています。

確かに、経営というのはあちらを立てればこちらが立たずという局面があるように見えることがあります。しかし、それはあくまで一局面にすぎません。全ステークホルダーの利害を一致させ、サポートを得ながら、スピード感のある経営をするためには、トップが全関係者と意味ある会話をできる能力を持つことが大事です。これは今の経営者に最も必要な資質ではないでしょうか。私自身もそういう能力を磨きたいですし、そういう人材を育てていきます。

未来があってこそ歴史は輝く

―― コールドチェーンというビジネス、あるいはそれ以外のビジネスで、片山さんが今後挑戦していきたいことはありますか？

片山私が個人的にライフワークと考えている領域が三つあります。それは「スポーツ」と「食」と「教育」です。人間の五感を刺激する重要な要素をこの三つの領域が持っているからであり、生涯この三つに関わっていきたいと考えています。しかし、この三つは事業という視点で見ると難しい領域であり、最も困難なのがスポーツです。だからこそ、経営企画担当時代にパナソニックスポーツという会社の設立に尽力しました。

感動を与え続ける多様なスポーツの良さを最大限活かし、自立できる形を作ることが大事と考え、パナソニックスポーツ株式会社設立に拘りました。ラグビーとバレーボールは事業化に向けて、リーグは既に進んでいましたが、少しでも早く自立できる形を作らなければならないと考えました。このままでは競技人口がどんどん減ってしまう、そういう強い危機感もありました。だからこそ、どこよりも早く、両スポーツを含む事業会社を設立したのです。

さらに根本にあったのが、スポーツへのリスペクトです。ガンバ大阪のスタジアムに足を運ぶと鳥肌が立ちますよ。サッカーが人々に生きる希望を与えているのを実感するし、それはスポーツだけが提供できる価値です。ガンバ大阪はスポーツ事業経営で30年を超える歴史を保持しています。パナソニックスポーツ株式会社の中で、このガンバ大阪の力と他のスポーツを掛け算することで未来が切り開けるものと考えています。

食にも特別な力があると思っています。誰かと親しくなろうと思ったらまず食事に誘いますよね。また、気分が落ち込んでいても、おいしいものを食べると元気が出る。「生きるために食べる」という以上の価値が食にはあって、それこそが食のすばらしさだと思います。だからこそ、今、コールドチェーン事業を通じて、食の質を上げる事業にコミットしていくことに生きがいを感じています。

個人的には、私が将来パナソニックを卒業した後も三大ライフワークには拘り続けたいと思っています。特に食への関わりについてはしっかり持ち続けたいと考えています。食のマーケットでリスペクトされるプレイヤーって意外と少ないと思います。いつの日か、CCS社がそういう存在になっていることが理想ですね。自分がいなくなった時に一番輝いている会社になっていて欲しい、そういう気持ちで今の仕事に取り組んでいます。

―― それでは最後にCCS社やパナソニックというブランドについての片山さんの今後の展望をお聞かせください。

片山私自身が感じているパナソニックの最大の危機は10年後に優秀な人材が採れなくなることです。少なくともそういう強い危機感で社会や社員の皆様、すべてのステークホルダーの皆様に向き合っています。今の10代の皆さんにとって、パナソニックが魅力的な会社に見えているのか、そうではない、そう謙虚に受け止め、魅力ある会社になれるように目指し、努力をし、経営をして、事業や仲間作りに取り組んでいきたいと考えています。

100年を超えるパナソニックの歴史は誇るべきものではありますが、そこに胡坐をかいているだけでは発展は望めません。未来があってこそ歴史は輝くのであって、そのためには新しい何かを生み出し続ける必要がある。人間でも魅力を感じるのは、何をしでかすかわからない期待値を超える何かを持っている人ですよね。事業会社ですから、事業を創造し続ける、顧客創造を継続的に実現できる会社を目指します。

そのために人への投資は重要です。それはお金もそうですが、時間軸での投資も大事です。投資を面積で担保していくという意味です。社員教育に時間をかけて取り組むことで持続的に成長をドライブできる体制を作りたいと考えています。我々の米国事業を担うハスマン社は、冠講座を作り、そこに1年間多くの人材を通わせ、エンジニアに教育を施し、その中で育った人達を社員にしていく仕組みを作っています。

この優れた取り組みは日本でも取り入れたいと思っています。CCS社には海外に多くのチャンスがあります。海外で働けるポストをどんどん作っていこうと思っています。期間は3ヶ月でもいいし、3年でもいい。いろんなメニューを考えます。ハスマンから日本への勤務機会もあります。行くからにはしっかりと学んでほしい。私は留学時代に米国にいて感じました。外でしか感じられないもの、価値観への刺激は経験でしか味わえないと。

米国ハスマン社は堅調に業績を伸ばしていますし、日本のコールドチェーン事業も足元収益が大きく改善、CCS社の業績改善の牽引役になっています。アジアも攻めますよ。会社にとって短期の利益は大事ですが、持続性のある経営基盤を構築することがより重要です。そのためには会社と社員が共に成長し、発展する組織にならなければいけない。そういう会社になることを意識し、唯一無二の存在を目指し、CCS社の経営の舵取りをして行きたいと思います。

【関連記事はこちら】

パナソニック産機システムズ株式会社